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基于“鯰魚效應”的用人之道

中國人民公安大學出版社  2018/3/12 14:52:15
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  所謂“鯰魚效應”,即在生性喜歡安靜的沙丁魚群中,放入一條鯰魚,在攪動沙丁魚群生存環境的同時,也激活了沙丁魚的求生能力,避免了沙丁魚因缺氧窒息而死的問題。“鯰魚效應”為組織用人提供了新思路。當前,不少組織內部存在組織成員工作積極性不高、效率低下、士氣低迷等問題,對此,組織決策者可借鑒“鯰魚效應”,任用或引入具有強大競爭力的“鯰魚”式人才,充分發揮其優勢,激發群體斗志和活力,為組織內部注入新活力、新動力。

  一、識別“鯰魚”須分類

  “駿馬能歷險,犁田不如牛。”不同人才,各有所長,只有量才適用,才能最大限度地發揮其本身的價值。判斷不同類型的“鯰魚”式人才是否符合組織用人的需要,首先須根據一定的劃分標準對其加以區分,明確其特征、優勢及作用,才能更好地為組織服務。
  首先,從來源這個角度,可以將其劃分為內部“鯰魚”和外部“鯰魚”兩類。內部“鯰魚”是指從組織內部脫穎而出的人,產生的渠道有內部提拔晉升、員工推薦、工作調換等。識別并任用組織內部人才,不僅有助于激活組織內部激勵機制,激發組織成員的競爭意識,而且有助于他們快速投入工作狀態,保持良好的團隊合作氛圍。外部“鯰魚”主要指從組織外部引進的人才,如外聘人才、外聘專家學者等。他們能為組織帶來新觀點、新思路、新方法,增進組織與外部信息交流,使組織原有員工強化危機意識,激發其工作斗志和潛力。任用“鯰魚”式人才,必須明確其來源,不管是內部“鯰魚”還是外部“鯰魚”,最終目的都是要發揮其激勵功能,營造積極向上的工作氛圍,提升組織成員工作的積極性和有效性。
  其次,從規模這個角度,可以劃分為單個“鯰魚”和多個“鯰魚”。單個“鯰魚”,是指在組織中有且只有一個“鯰魚”式人才;多個“鯰魚”,是指存在兩個或兩個以上具有優秀特質和能力的“鯰魚”式人才。單個“鯰魚”在組織中發揮著極為重要的作用,一旦缺失,組織內部很可能陷入只有“沙丁魚”的低迷消沉境況。多個“鯰魚”的存在可以不同程度地避免上述難題,但也可能出現相互競爭、意見不合的局面,從而影響組織未來發展。任用“鯰魚”式人才,不但要考慮從何而來,還要明確所需的數量。對組織而言,“鯰魚”式人才數量并非多多益善,而是要注重質和量,只有適量適當才能充分發揮其激勵功能。
  第三,從組織層級這個角度,可以將“鯰魚”式人才劃分為三類,即高層“鯰魚”、中層“鯰魚”和底層“鯰魚”。高層“鯰魚”是指處在組織較高層次,具有一定導向作用的人。他們不僅清楚這一層級中其他成員的性格特質、優點、缺點,并以此來協調調度大家的工作,激發工作動機和潛能,而且能在協調組織成員關系方面營造良好的人際氛圍。更重要的是,高層“鯰魚”往往能夠審時度勢,洞察組織內外環境變化,在關鍵時刻、關鍵領域為決策者提供建議,及時剔除組織中不思進取、消極怠慢的成員,引進有利于組織發展的人才,不斷完善組織人才隊伍結構。從個人品質來說,他們敢于追求創新,勇于承擔責任,顧全整體利益,為組織發展深謀遠慮。中層“鯰魚”是指在組織中處于中間層次的人才,他們各有所長、各司其職,能夠在不同崗位、不同工作性質、不同工作環境中發揮自己的專長,起到表率、帶頭的作用,以此帶動整個團隊的工作積極性,提高工作效率,發揮著上傳下達、溝通協調的作用,是組織順利開展工作的紐帶。底層“鯰魚”是指處于組織最底層,能夠起到激發同事工作熱情、改善工作氛圍的員工。他們不滿足于循規蹈矩的工作,勇于追求突破和創新,積極思考并解決工作難題,且善于從個別的特殊事例中尋找普遍規律,總結經驗,吸取教訓,他們的這種工作態度、工作責任心能夠感染并激勵組織其他成員,使組織工作環境涌現出新的活力。

  二、選擇“鯰魚”須考量

  “用一賢人則群賢畢至,見賢思齊則蔚然成風。”用什么人就是風向標,就有什么樣的工作作風。同理,任用不同類型的“鯰魚”式人才也會對組織產生不一樣的效果。這就需要考量任用“鯰魚”式人才的前提性因素,如組織內外環境狀況、“沙丁魚”的影響及“鯰魚”本身的特質等。
  
  ……
  (摘自《領導之友·綜合版》2017.9 李曌 趙福生 文)
  
  ……
  詳見本刊2018年3期
  
  





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